Bộ điều hướng mô hình kinh doanh là bộ công cụ chỉ dẫn, định hướng các ý tưởng khởi nghiệp dựa trên thực chứng. Tức là căn cứ vào các mô hình kinh doanh phổ biến, đã thành công để sáng tạo một mô hình kinh doanh phù hợp với nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp.

4 bước điều hướng mô hình kinh doanh: Bắt đầu; Lên ý tưởng; Tích hợp; Triển khai.

 

Bước 1 – Khởi đầu: Phân tích hệ sinh thái của bạn

Herbert Simon, người đã nhận được giải thưởng Nobel cho công trình của mình về tính hợp lý bị ràng buộc, nhận xét rõ ràng: ‘ Giải quyết vấn đề không chỉ liên quan đến việc tìm kiếm giải pháp thay thế mà còn tự mình tìm kiếm các vấn đề ‘.

Các mô hình kinh doanh thường được phân tích quá chi tiết, bị cuốn vào cuộc đấu tranh hàng ngày của công ty. Do đó, một ý tưởng tốt là trực quan hóa việc kiểm tra vấn đề không phải từ mặt đất, mà từ 30.000 feet trở lên: điều này chắc chắn cho phép hiểu rõ hơn về logic thống trị của toàn ngành.

Chúng tôi khuyên bạn nên mô tả mô hình kinh doanh của bạn trên cơ sở bốn khía cạnh cốt lõi là  AI – CÁI GÌ – LÀM THẾ NÀO – TẠI SAO?  . Các câu hỏi sau đây sẽ giúp bạn với nhiệm vụ này:

• WHO? (khách hàng)
  Khách hàng và phân khúc khách hàng nào chúng tôi chủ yếu phục vụ?
  Khách hàng mong đợi những mối quan hệ nào và làm thế nào để chúng tôi duy trì chúng?
  Khách hàng quan trọng nhất của chúng tôi là gì?
  Có phải các bên liên quan quan trọng khác cần được xem xét?
  Chúng tôi sử dụng kênh phân phối nào để phục vụ khách hàng?
  Có bao nhiêu ảnh hưởng đến khách hàng của chúng tôi (lãnh đạo ý kiến, các bên liên quan, người dùng)?
  Các bộ phận khác nhau có thể giải quyết các phân khúc khách hàng giống nhau khác nhau?
  Người nào đứng sau khách hàng của chúng tôi? Những người tương tự sẽ ở đây trong mười năm tới? (Những người đứng sau khách hàng thường bị bỏ rơi, đặc biệt là trong các giao dịch B2B.)

• WHAT? (đề xuất giá trị),
  chúng tôi giải quyết những vấn đề nào của khách hàng và chúng tôi đáp ứng những nhu cầu gì?
  Các sản phẩm và dịch vụ chúng tôi đưa ra để thực hiện điều này là gì?
  Giá trị cảm nhận của khách hàng là gì? Thông thường, điều này không giống với thông số kỹ thuật của sản phẩm hoặc dịch vụ.
  Giá trị hoặc lợi ích nào chúng ta tạo ra cho khách hàng? Làm thế nào để chúng ta truyền đạt nó?
  Làm thế nào để các dịch vụ của chúng tôi khác với các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi? Khách hàng có những lựa chọn thay thế nào?
  Mô hình kinh doanh hiện tại của chúng tôi có đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng không?

• HOW? (chuỗi giá trị) Các
  tài nguyên chính nào đứng sau các dịch vụ và đề xuất giá trị của chúng tôi (ví dụ: vật chất, lao động, tài chính, sở hữu trí tuệ)?
  Bạn cần những năng lực và hoạt động chính nào?
  Tập hợp chuỗi giá trị của chúng tôi có tận dụng hết năng lực cốt lõi của chúng tôi không?
  Bạn có phải là đối tác quan trọng nhất? Mối quan hệ của họ với doanh nghiệp của chúng tôi là gì và họ mang đến cho chúng tôi điều gì?
  Các nhà cung cấp và đối tác quan trọng nhất của chúng tôi và họ đóng góp gì?

• WHY? (cơ chế lợi nhuận)
  Tại sao khách hàng sẽ trả tiền cho sản phẩm hoặc dịch vụ của chúng tôi?
  Nguồn là những nguồn thu nhập chính của chúng tôi là gì?
  Làm thế nào là thu nhập được tạo ra? Khách hàng sẵn sàng trả tiền cho cái gì?
  Các chi phí chính của chúng tôi và các trình điều khiển chi phí đáng kể nhất là gì?
  Các rủi ro tài chính chính trong mô hình doanh thu hiện tại của chúng tôi là gì?

Hiểu các tác nhân : khách hàng (khách hàng của ngày hôm nay và tương lai cần gì?), Đối tác (nhà cung cấp, nhà phân phối, nhà cung cấp giải pháp hoặc những người tham gia gián tiếp như nhà nghiên cứu, tư vấn hoặc hiệp hội, đóng góp một cách quan trọng để tạo ra giá trị cho khách hàng), và các đối thủ cạnh tranh .

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng : (1) công nghệ và (2) xu hướng lớn.

• Công nghệ :
  (1) Phương tiện truyền thông xã hội là một tính năng chính để thu hút khách hàng
  (2) Chia sẻ cộng đồng và mạng
  (3) Freemium vật lý và Tiện ích kỹ thuật số
  (4) Các sản phẩm được tải lại kỹ thuật số
  (5) Cảm biến như một dịch vụ
  (6) Tích hợp kỹ thuật số và trải nghiệm vật lý
  (7) Từ phân tích đến dữ liệu lớn
• Xu hướng lớn : Pericles nhận ra tầm quan trọng của việc nhìn về tương lai: ‘ Đây không phải là vấn đề dự đoán tương lai một cách chính xác, mà là sẵn sàng cho nó ‘.

Danh sách kiểm tra cho nhân tố con người và phân tích yếu tố ảnh hưởng

• Các nhân tố con người có liên quan trong mô hình kinh doanh của tôi là ai?
• Nhu cầu của họ là gì và những yếu tố ảnh hưởng đến họ?
• Họ đã thay đổi theo thời gian như thế nào?
• Điều này có nghĩa gì cho mô hình kinh doanh của tôi?
• Những thay đổi trong môi trường cạnh tranh sẽ tạo ra cơ hội cho một mô hình kinh doanh mới? Nếu vậy, cái nào?
• Điều gì, nếu có, những đổi mới mô hình kinh doanh quan trọng đã xảy ra trong ngành của tôi trong quá khứ?
• Các chất xúc tác của sự thay đổi là gì?
• Những công nghệ hiện đang ảnh hưởng đến mô hình kinh doanh của tôi?
• Công nghệ đang thay đổi như thế nào?
• Công nghệ sẽ trông như thế nào trong ba, năm, bảy hoặc mười năm
• Các công nghệ trong tương lai ảnh hưởng đến mô hình kinh doanh của tôi như thế nào?
• Những xu hướng trong hệ sinh thái của tôi có liên quan đến tôi?
• Làm thế nào để những xu hướng này ảnh hưởng đến các tác nhân khác nhau trong mô hình kinh doanh của tôi?
• Họ có xu hướng khuếch đại hoặc giảm thiểu các điểm yếu và điểm mạnh của mô hình kinh doanh của tôi không?

Phân tích hệ sinh thái

1. Trong các nhóm nhỏ gồm ba hoặc bốn nhân viên, hãy mô tả chi tiết mô hình kinh doanh của bạn bằng cách sử dụng bốn chiều như được hiển thị trong tam giác ma thuật: Who-What-How-Why (xem ở trên).
2. Hãy suy nghĩ về lý do tại sao mô hình kinh doanh hiện tại của bạn có thể không tồn tại hoặc điểm yếu của nó nằm ở đâu. Giữ các tác nhân và trình điều khiển thay đổi như là các yếu tố của hệ sinh thái của bạn trong tâm trí.
3. Viết một điếu văn cho mô hình kinh doanh của bạn dựa trên những phát hiện trên.
4. Viết ra những gì bạn đã học và trình bày kết luận của bạn cho các nhóm khác.

Bước 2 – Ý tưởng: Các mẫu thích ứng

Ý tưởng cơ bản là áp dụng 55 mẫu đã xác định vào mô hình kinh doanh của riêng bạn và từ đó tạo ra những ý tưởng mới cho doanh nghiệp của bạn.

55 mẫu có thể được áp dụng theo hai cách, sử dụng nguyên tắc tương tự hoặc nguyên tắc đối đầu.

Sử dụng nguyên tắc tương tự để điều chỉnh các mẫu
Bạn bắt đầu với thẻ mẫu cho các mô hình kinh doanh trong các ngành liên quan và tiến tới các mẫu khác nhau hơn, sau đó bạn thích nghi với mô hình kinh doanh của riêng mình.

Để áp dụng nguyên tắc tương tự, các bước cần thực hiện như sau:

1. Xác định tiêu chí tìm kiếm của bạn để xác định các ngành công nghiệp liên quan . Ví dụ: nếu bạn là một công ty tiện ích trong ngành năng lượng, bạn có thể xem xét các tiêu chí tìm kiếm sau: hàng hóa không lưu trữ (ngành dịch vụ), bãi bỏ quy định (viễn thông), biến động cao (ngành tài chính), hàng hóa (công nghiệp hóa chất), từ sản phẩm để giải pháp (nhà sản xuất công cụ), thâm dụng vốn (đường sắt).
2. Tiếp theo, dựa trên các tiêu chí tìm kiếm được xác định trước của bạn và các ngành liên quan, chọn các mẫu từ nhóm 55 đã được sử dụng trong các ngành bạn đã xác định . Lý tưởng nhất, làm việc với sáu đến tám mẫu.
3. Bây giờ áp dụng các mô hình được xác định cho mô hình kinh doanh của riêng bạn . Phát triển các ý tưởng cụ thể cho từng mẫu khi chúng có thể hoạt động trong công ty của bạn và giải quyết các thách thức bạn đã nhận ra.
4. Nếu bạn không tìm thấy một ý tưởng khả thi cho đổi mới mô hình kinh doanh ở lần thử đầu tiên, hãy lặp lại quy trình . Bạn có thể muốn mở rộng tiêu chí tìm kiếm của mình và bao gồm các mô hình kinh doanh bổ sung trong phân tích của bạn.

Câu hỏi quan trọng nhất cần đặt ra với nguyên tắc tương tự là: ‘ Làm thế nào để điều chỉnh mô hình X cho công ty của tôi sẽ thay đổi mô hình kinh doanh của tôi ?’

Sử dụng nguyên tắc đối đầu để điều chỉnh các mô hình
Bạn so sánh mô hình kinh doanh hiện tại của mình với các kịch bản trong các ngành hoàn toàn không liên quan và nghiên cứu các thái cực đối với tác động tiềm năng của chúng đối với mô hình kinh doanh hiện tại của chính bạn.

Nguyên tắc đối đầu đặc biệt hữu ích trong các tình huống mà tuyên bố vấn đề của bạn vẫn còn mơ hồ hoặc phần lớn chưa được biết: ví dụ: nếu bạn đã nhận ra rằng bạn cần phải hành động (vì lợi nhuận giảm dần, cạnh tranh tăng với tỷ suất lợi nhuận thấp hơn, v.v.), nhưng đã không thể thiết lập một kế hoạch cụ thể. Đồng thời, nguyên tắc đối đầu cung cấp một cách tiếp cận tuyệt vời để thăm dò chủ động các đổi mới mô hình kinh doanh tiềm năng.

Nguyên tắc đối đầu được áp dụng như sau:

1. Bước đầu tiên liên quan đến việc lựa chọn sáu đến tám mô hình trong số 55 mô hình kinh doanh có sẵn có logic khác biệt rõ rệt với những mô hình phổ biến trong ngành của bạn . Sử dụng trực giác của bạn để chọn các mẫu. Chúng tôi cũng thu được kết quả tích cực trong một số hội thảo bằng cách cho phép các nhóm chọn mười mẫu khá ngẫu nhiên, sau đó thảo luận ngắn gọn và cuối cùng chọn một vài mẫu thú vị. Đó là một ý tưởng tốt để giới hạn thời gian người tham gia được đưa ra để đưa ra quyết định của họ, để củng cố yếu tố tự phát, trực quan trong bước này.
2. Tiếp theo, thử thách mô hình kinh doanh của bạn với các mẫu đã được chọn . Chúng tôi đã thấy rằng làm việc với các ví dụ thực tế hoạt động tốt nhất ở đây, để thúc đẩy các thành viên trong nhóm phá vỡ các kiểu suy nghĩ thông thường của họ. ‘Công ty X sẽ quản lý doanh nghiệp của chúng tôi như thế nào?’ Để cải thiện sự hiểu biết, chúng tôi khuyên bạn nên cải cách câu hỏi này theo cách nghĩ về công ty X thực sự có được doanh nghiệp của bạn và xem điều này sẽ thay đổi phong cách quản lý và logic của công ty như thế nào. 
3. Bạn cần nghĩ ra nhiều hơn một ý tưởng cho mỗi thẻ mô hình kinh doanh . Đây không phải luôn luôn là một nhiệm vụ dễ dàng, đặc biệt là trong những trường hợp cực đoan này. Lúc đầu, những người tham gia thường thấy rằng họ phải ép buộc bản thân đưa ra ý tưởng cho mọi mẫu.

Nếu bạn không có đủ ý tưởng hay sau lần chạy đầu tiên, chỉ cần lặp lại các bước trên bằng cách sử dụng các mô hình kinh doanh khác nhau như một động lực. Sử dụng nguyên tắc đối đầu thường đòi hỏi một đội có năng lượng sáng tạo tích cực .

Quá trình ý tưởng thành công
Thích ứng mô hình. Trước tiên chúng tôi cố gắng tạo ra càng nhiều ý tưởng càng tốt. Sự phát triển của các ý tưởng có hai giai đoạn: đầu tiên, mỗi người đưa ra các ý tưởng riêng lẻ sau khi xem các thẻ mẫu và sau đó những người tham gia thảo luận về chúng, xây dựng chúng, sửa đổi và đóng góp cho chúng.

Các pha này có thể loại trừ lẫn nhau hoặc được tiếp cận lặp đi lặp lại để giải quyết các tham số bổ sung. Hội thảo có thể được tổ chức theo những cách khác nhau. (Mục đích của hội thảo là để có được càng nhiều quan điểm càng tốt về các mô hình mô hình kinh doanh khác nhau.)

Bạn nên có kế hoạch chạy ít nhất hai đến ba vòng ý tưởng: hầu hết những người tham gia sẽ đạt đến đỉnh cao của sự sáng tạo của họ trong vòng thứ hai. Vòng thứ ba có nghĩa là để giải phóng bất kỳ tiềm năng sáng tạo cuối cùng và sâu rộng. Nói chung sẽ rất hữu ích khi thử một cách tiếp cận khác nhau trong mỗi vòng. Người điều hành có kinh nghiệm là công cụ kết hợp các điểm giữa logic công nghiệp thống trị và mô hình kinh doanh mới.

Người điều hành sẽ có nhiều khả năng duy trì mức độ trừu tượng phù hợp cần thiết cho ý tưởng nếu họ đến từ bên ngoài ngành. Các hội thảo liên ngành tập hợp những người từ các công ty khác nhau không cạnh tranh trên thị trường và được dẫn dắt bởi một người điều hành trung lập cũng có thể rất hiệu quả.

8 yếu tố thành công trong giai đoạn thích ứng mô hình . 8 yếu tố thành công nên được trình bày dưới dạng các quy tắc của trò chơi hoặc thậm chí trao giấy cho người tham gia trước khi bắt đầu phiên.

1. Lấy tất cả ra : Trước khi dành thời gian cho việc tạo ý tưởng mới, hãy chắc chắn đưa ra bất kỳ ý tưởng hiện có nào trước. Điều này cho phép người tham gia tập trung hoàn toàn vào ý tưởng dựa trên mô hình và đảm bảo rằng họ không bị treo lên những ý tưởng cũ của họ.
2. Không có giới hạn cho sự sáng tạo : Bất cứ điều gì đi! Điều quan trọng là thiết lập cơ sở rằng có chỗ cho mỗi ý tưởng. Người tham gia phải thoát khỏi nỗi sợ rằng đề xuất của họ có thể là ‘sai’, vì điều này sẽ ức chế sự sáng tạo và làm hỏng quá trình. Rõ ràng, những bình luận tiêu cực hoặc ngáy không có chỗ trong ý tưởng.
3. Không có bản quyền : Ở giai đoạn ý tưởng này, các ý tưởng không mang bản quyền. Bạn làm việc theo nguyên tắc rằng mọi ý tưởng thuộc về mọi người và có sẵn để được xây dựng và phát triển bởi tất cả các thành viên trong nhóm. Không có kết quả nào là người đưa ra ý tưởng ngay từ đầu, và không cần phải tính xem có bao nhiêu ý tưởng mà bất kỳ thành viên nào trong nhóm đã đóng góp. Ý tưởng xuất hiện và được phát triển thông qua tinh thần đồng đội.
4. Số lượng được ưu tiên hơn chất lượng : Ở giai đoạn này cũng vậy, điều quan trọng hơn là tạo ra vô số ý tưởng. Những người ‘ngoài tường’ có thể trở nên thú vị nhất và đưa nhóm vào lãnh thổ mới thú vị. Những người tham gia nên được khuyến khích đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt: thời gian sẽ đến sau để đánh giá chúng.
5. Tránh tiêu cực : Các phản hồi như, ‘Nhưng chúng tôi đã thử điều đó!’ là phản tác dụng và không có phần trong quá trình ý tưởng. Một cách sáng tạo để mang ngôi nhà này là đăng một số nút chặn cuộc trò chuyện như vậy xung quanh phòng vào đầu phiên để phục vụ như một lời nhắc nhở.
6. Mười giây : Để đảm bảo các ý tưởng hoặc liên kết không bị mất, hãy viết chúng xuống trong vòng mười giây. Thật đáng kinh ngạc khi một đèn flash sáng tạo có thể biến mất nhanh chóng trên đường chân trời. Giúp người tham gia tuân theo quy tắc này bằng cách cung cấp nhiều bút và giấy.
7. Truyền rộng mạng : Bất kể ý tưởng có khả năng được thực hiện hay có vẻ quan trọng về mặt chiến lược hay không, trọng tâm phải là tạo ra các ý tưởng cấp tiến hơn là các ý tưởng gia tăng trong giai đoạn ý tưởng. Nói chung là một vấn đề tương đối đơn giản để cắt giảm một ý tưởng cấp tiến để biến nó thành một phiên bản gia tăng, có thể thực hiện được của chính nó. Mặt khác, cố gắng mở rộng một ý tưởng gia tăng thành một ý tưởng cấp tiến hầu như không thể vì các kiểu suy nghĩ hiện có của chúng ta.
8. Giai thoại và đặt câu hỏi đúng : Điều quan trọng là người điều hành hỏi người tham gia câu hỏi đúng trong khi các thẻ được phân tích để đảm bảo rằng họ nghĩ về từng mẫu một cách chi tiết. Việc sử dụng giai thoại cũng có thể giúp kích thích tư duy rất nhiều. Một ví dụ có thể là câu chuyện của McDonald được đề cập ở trên, bởi vì chiếu nó theo cách bạn có thể đơn giản hóa triệt để công ty của mình theo cách tương tự chắc chắn sẽ tạo ra vô số ý tưởng để thay đổi, dọc theo các quy trình tinh gọn, loại bỏ sự phức tạp và khả năng mở rộng, và như vậy. Áp dụng nguyên tắc KISS của McDonald (giữ cho nó đơn giản, ngu ngốc) theo một cách nào đó có ý nghĩa đối với bất kỳ doanh nghiệp nào.

Cách chọn ý tưởng – phương pháp NABC. Phương pháp NABC (Cần, Cách tiếp cận, Lợi ích và Cạnh tranh) của các nhà đầu tư mạo hiểm đã được chứng minh là rất có giá trị để đánh giá và lựa chọn ý tưởng mô hình kinh doanh. Rất thường sẽ rất hữu ích khi phân cụm các ý tưởng xuất hiện theo khái niệm chung và sau đó thực hiện lựa chọn từ mỗi cụm. Tiếp đến là “sân thang máy”.

Một phương pháp hữu ích tại thời điểm này là phương pháp lặp được sử dụng trong tư duy thiết kế . Một chu trình bao gồm bốn bước sau đây:

1. Phát triển : Một khi quá trình trên đã chấm dứt, ý tưởng hứa hẹn nhất đã xuất hiện được phát triển thành một khái niệm sẽ được trình bày theo nguyên tắc NABC.
2. Chia sẻ : Mỗi nhóm trình bày ý tưởng của mình cho những người tham gia khác theo kiểu sân thang máy: nó phải chính xác, ngắn gọn, dựa trên tiêu đề và được gạch chân với các sự kiện cốt lõi. Cái tên ‘sân thang máy’ xuất phát từ ý tưởng rằng một người sẽ có thể truyền đạt những ý tưởng chính của một khái niệm trong khoảng thời gian đi thang máy. Nếu bạn gặp một nhà đầu tư hoặc người ra quyết định trong thang máy, bạn sẽ giải thích ý tưởng của mình như thế nào?
3. Water-holing : Sau mỗi phần trình bày, nhóm nhận được phản hồi cho và nhận. Bất kỳ câu trả lời nào từ nhóm trình bày chỉ nên là điểm cần làm rõ: họ sẽ không trả lời trực tiếp bất kỳ lời chỉ trích nào, do đó đảm bảo rằng họ lắng nghe một cách tiếp thu và tiếp thu những gì họ nghe thay vì tham gia thảo luận vô ích. Tất cả những lời chỉ trích được tổ chức để được xem xét trong vòng tiếp theo. Các nhà đầu tư mạo hiểm gọi đây là “sự bao bọc nước”, bởi vì các đội được làm mới và củng cố bởi những ý tưởng mới được thể hiện.
   Và tất nhiên, tất cả những lời chỉ trích được đưa ra trong quá trình phản hồi phải mang tính xây dựng, để loại trừ những người ngăn chặn cuộc trò chuyện phá hoại. Nó là hợp pháp, ví dụ, để đặt câu hỏi giả định được chứa trong việc trình bày một ý tưởng kinh doanh. Nói chung, các tiêu chí sẽ được thảo luận một cách cởi mở mà không có chương trình nghị sự ẩn. Sự xuất hiện của bất kỳ xung đột như vậy phải được giải quyết trực tiếp và công khai bởi người điều hành.
4. Thiết kế lại : Trong giai đoạn cuối, bất kỳ điểm yếu và thách thức nào chưa được khám phá đều được giải quyết bằng các ý tưởng mới. Điều này có thể liên quan đến việc xem xét lại các ý tưởng trước đó và / hoặc kiểm tra các mô hình kinh doanh mới. Các giả định được đánh giá lại và các xung lực mới được đưa vào và phát triển thành một sân NABC mới. Việc lựa chọn các ý tưởng trong các nhóm hỗ trợ cả sự chấp nhận và hiệu quả. Nếu quá trình không tiến lên phía trước, có thể có ý nghĩa hơn để bắt đầu lại và bỏ ý tưởng hiện tại hoặc kết hợp nó với ý tưởng đã bị loại bỏ trước đó.

Bước 3 – Tích hợp : Định hình mô hình kinh doanh của bạn

Trước khi một sự đổi mới có thể khả thi, các ý tưởng mới phải được định hình thành một mô hình kinh doanh mạch lạc (ai-cái gì-tại sao) đáp ứng các yêu cầu nội bộ của công ty bạn và phù hợp với môi trường bên ngoài. Một sự đổi mới mô hình kinh doanh thành công sẽ không chỉ phá vỡ logic công nghiệp thống trị, mà còn có mức độ nhất quán nội bộ cao mà không dựa trên một mô hình đã được thiết lập.

Thống nhất nội bộ . Tính nhất quán bên trong có thể được định nghĩa là thể hiện sự hài hòa giữa kích thước ai-cái gì-tại sao.

Để đảm bảo rằng câu hỏi ai-cái gì-tại sao được cân bằng tốt, chúng tôi khuyên bạn nên mô tả chi tiết mô hình kinh doanh mới của bạn trên cơ sở bốn chiều này. Bảng 2.2 cung cấp một danh sách kiểm tra chi tiết để giúp bạn hoàn thành bước này.

1. WHO?
   • Khách hàng :
     • Khách hàng mục tiêu của chúng tôi là ai?
   • Nhóm các bên liên quan :
     • Chúng ta tạo ra (thêm) giá trị cho ai?
   • Kênh phân phối :
     • Bằng cách nào các kênh chúng ta tiếp cận khách hàng của chúng tôi?
     • Các kênh này có được tích hợp với các hoạt động kinh doanh khác của chúng tôi không?
     • Các kênh có tương ứng với nhu cầu của khách hàng không?
   • Phân khúc khách hàng :
     • Chúng tôi đã phân khúc cơ sở khách hàng của chúng tôi?
     • Mối quan hệ kinh doanh nào được tìm kiếm đối với từng phân khúc khách hàng?
2. WHAT?
   • Đề xuất giá trị :
     • Vấn đề khách hàng nào chúng ta đang cố gắng giải quyết?
     • Chúng tôi cố gắng đáp ứng nhu cầu gì của khách hàng?
     • Những sản phẩm và dịch vụ cụ thể phân khúc nào chúng tôi cung cấp cho khách hàng của chúng tôi?
     • Chúng ta tạo ra giá trị gì cho khách hàng?
     • Làm thế nào để đề xuất giá trị của chúng tôi khác với cạnh tranh?
3. HOW?
   • Tài nguyên nội bộ :
     • Những nguồn lực nào là thiết yếu để đảm bảo rằng chúng tôi cung cấp về đề xuất giá trị của chúng tôi?
     • Làm thế nào chúng ta có thể phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả?
   • Hoạt động và năng lực :
     • Những hoạt động nào là thiết yếu để đảm bảo rằng chúng tôi cung cấp về đề xuất giá trị của chúng tôi?
     • Những hoạt động nào chúng ta được trang bị để thực hiện với năng lực hiện có của mình?
     • Những hoạt động mới và những năng lực nào chúng ta cần thêm vào?
   • Đối tác :
     • Ai là đối tác quan trọng nhất của chúng tôi?
     • Nhà cung cấp chính của chúng tôi là ai?
     • Những hoạt động nào mà các đối tác chính của chúng ta có thể thực hiện hoặc những năng lực thiết yếu nào họ có?
     • Những đối tác chính của chúng tôi làm gì khi làm việc với chúng tôi và làm thế nào chúng tôi có thể ràng buộc họ với chúng tôi?
4. WHY?
   • Trình điều khiển chi phí :
     • Các chi phí chính trong mô hình kinh doanh của chúng tôi là gì?
     • Rủi ro tài chính là gì?
     • Làm thế nào để chúng tôi giải quyết chúng
   • Dòng doanh thu :
     • Nguồn doanh thu của chúng tôi là gì?
     • Khách hàng sẵn sàng trả tiền cho cái gì?
     • Làm thế nào để khách hàng sẵn sàng trả tiền cho?
     • Làm thế nào để khách hàng thanh toán hiện nay?
     • Họ nên trả như thế nào trong tương lai?
     • Mỗi dòng doanh thu đóng góp bao nhiêu vào tổng doanh thu?

Khi bốn chiều phù hợp với nội bộ, bạn sẽ có được lợi thế cạnh tranh cho công ty của mình mà đối thủ của bạn không thể dễ dàng bắt chước.

Tính nhất quán bên ngoài . Tính nhất quán bên ngoài đề cập đến sự phù hợp giữa mô hình kinh doanh mới của bạn và môi trường của công ty. Mô hình kinh doanh mới của bạn đáp ứng tốt các nhu cầu của các bên liên quan như thế nào và bạn được trang bị tốt như thế nào để trả lời các xu hướng và cạnh tranh đang thịnh hành? Như vậy, bước này liên quan đến việc kiểm tra môi trường của bạn trong bối cảnh mô hình kinh doanh mới của bạn. Bởi vì môi trường của bạn liên tục phát triển, điều rất quan trọng là phải liên tục ghi nhớ trong suốt quá trình phát triển mô hình kinh doanh mới.

Bước 4 – Thực hiện: Hiện thực hóa các kế hoạch của bạn

Thực hiện, có lẽ là nhiệm vụ khó khăn nhất trong đổi mới mô hình kinh doanh.

Thực hiện một cách tiếp cận từng bước khi triển khai đổi mới mô hình kinh doanh của bạn. Thay vì cố gắng thực hiện nó trong một cú trượt ngã, tốt nhất là phát triển các nguyên mẫu và thử nghiệm chúng ở quy mô nhỏ. Điều này sẽ giảm thiểu rủi ro và tạo cơ hội để tìm hiểu thêm về quy trình và điều chỉnh chiến lược của bạn cho phù hợp.

Quá trình cơ bản bao gồm một chu kỳ ba bước.

Thiết kế . Đổi mới mô hình kinh doanh bao gồm ba bước khởi xướng, lên ý tưởng và hội nhập. Vào cuối giai đoạn thiết kế, thông thường bạn sẽ đưa ra một hoặc hai mô hình kinh doanh sáng tạo có kích thước mạch lạc.

Nguyên mẫu . Các ý tưởng cần phải được tạo mẫu vật lý trước khi chúng có thể được đánh giá và tinh chỉnh chính xác. Các kiến ​​trúc sư đã sống bằng những từ này trong một thời gian dài, luôn xây dựng một mô hình trước khi họ thực sự xây dựng một tòa nhà. Một nguyên mẫu có thể nắm bắt và giúp mọi người tin tưởng các sản phẩm mới. Tạo mẫu nhanh đặc biệt hữu ích trong bối cảnh này vì nó cho phép thử nghiệm nhanh và rẻ trong đó rủi ro rất dễ quản lý. Những điểm mạnh và điểm yếu trong ý tưởng của bạn sẽ nhanh chóng được đưa ra ánh sáng.

Làm thế nào để bạn xây dựng một nguyên mẫu cho đổi mới mô hình kinh doanh ? Một nguyên mẫu như vậy có thể có nhiều hình thức khác nhau, từ các bài thuyết trình chi tiết đến kế hoạch kinh doanh và các dự án thí điểm ở các thị trường nhỏ. Điều thực sự quan trọng duy nhất cần nhớ là không lãng phí quá nhiều thời gian hoặc tiền bạc để tìm ra những chi tiết vụn vặt trong nguyên mẫu của bạn. Sự không chắc chắn cố hữu không biện minh cho các khoản chi tiêu đó.

Các nhóm liên ngành với nhiều kinh nghiệm và kiến ​​thức là hiệu quả nhất . Hoàn thành toàn bộ mỗi chu kỳ thiết kế theo cách lặp. Các nguyên mẫu mô hình kinh doanh thô sơ ban đầu của bạn sẽ được thành công bởi các nguyên mẫu phức tạp hơn và điều này sẽ giúp bạn xác định các chi tiết của mô hình kinh doanh của bạn.

Kiểm tra. Việc kiểm tra các nguyên mẫu của bạn sẽ xác định các kích thước của mô hình kinh doanh mới hoạt động và các kích thước nào không hoạt động. Các bên liên quan quan trọng cả trong công ty và bên ngoài công ty, khách hàng tiềm năng và nhà cung cấp, nên được mời để đưa ra phản hồi. Điều quan trọng là thu thập càng nhiều thông tin về nguyên mẫu của bạn càng tốt. Tất cả mọi thứ bạn học được sau đó được kết hợp vào vòng tạo mẫu tiếp theo để tạo ra các nguyên mẫu tốt hơn và tinh tế hơn. Đôi khi, bạn thậm chí có thể phải loại bỏ hoàn toàn một nguyên mẫu và thay vào đó khám phá những con đường khác. Các nguyên mẫu từ bỏ trong thực tế có thể là một phước lành trong ngụy trang trong quá trình đổi mới. Thất bại là một nguồn học tập chính và kinh nghiệm Tư duy Thiết kế Stanford đã chỉ ra rằng thất bại thường rất cần thiết để tìm ra những cách mới để tinh chỉnh một ý tưởng hiện có hoặc thậm chí khám phá một ý tưởng hoàn toàn mới.

Sau đây là mười chìa khóa để thành công trong chu trình Thiết kế-Nguyên mẫu-Thử nghiệm :

1. Cởi mở : Chỉ vì chúng tôi không làm điều đó không có nghĩa là nó không tốt.
2. Can đảm : ‘Vận may ủng hộ những người dũng cảm’.
3. Lặp lại : Điều tốt làm cho cách tốt hơn, làm cho cải tiến liên tục và kết quả tốt hơn.
4. Tính đa dạng : Các nhóm nên bao gồm một hỗn hợp cân bằng của cả hai nhà tư tưởng phân kỳ và hội tụ.
5. Thay đổi : Nhận biết và đặc biệt theo dõi các khoảnh khắc quan trọng.
6. Tóm tắt : Ghi lại những gì bạn đã học được sau mỗi chu kỳ.
7. Thất bại : Tất cả chúng ta đều cần học hỏi, và thất bại dẫn đến sự tiến bộ. Học tập quan trọng hơn đo lường kết quả.
8. Thách thức : Đặt bất kỳ số lượng câu hỏi, vì chúng tăng sản lượng trong quá trình thực hiện.
9. Huấn luyện viên : Sử dụng chiến lược của các nhà tư tưởng trụ cột, người nắm vững cả tư duy phân kỳ và hội tụ để tăng tốc các quy trình.
10. Chỉ đường : Hãy cởi mở với ‘những con ngựa đen’ có thể dẫn bạn theo một hướng hoàn toàn khác.

Đừng lãng phí quá nhiều thời gian để tính toán các trường hợp kinh doanh; bạn nên đánh giá mô hình kinh doanh của bạn một cách định tính:

• Đó là thị trường tốt nhất để thử nghiệm mô hình kinh doanh của chúng tôi?
• Chúng tôi có thể nhận phản hồi sớm của khách hàng ở đâu?
• Các cơ hội và rủi ro công nghệ là gì?
• Những khách hàng quan trọng nào sẽ nhảy vào sử dụng mô hình kinh doanh mới của chúng tôi?
• Kế hoạch kinh doanh tạo ra những giấc mơ công phu dựa trên các giả định. Nguyên mẫu thử nghiệm giả định và thúc đẩy bạn học hỏi. Những gì bạn làm quan trọng hơn những gì bạn nghĩ.